การสืบทอดธุรกิจอย่างเป็นระบบ

อันนี้ผมคัดลอกมาจาก Case Study ตระกูลเจียรวนนท์ ที่ลงในหนังสือเลย เพราะอ่านแล้วมีเนื้อหาโดนใจและถือเป็นแบบอย่างในการสร้างธุรกิจส่วนตัวและถ่ายทอดหรือสืบทอดธุรกิจให้แก่ลูกหลานได้เป็นอย่างดี ขอบคุณผู้เขียน (ขออ้างอิงไว้ด้านล่าง) เผื่อมีประโยชน์ต่อผู้อื่นในการทำกิจการและธุรกิจ ซึ่งผมลองหาดูใน internet ก็ไม่ได้ถูกเขียนขึ้นเพื่อให้คัดลอกมาเผยแพร่ได้ น่าเสียดายที่บทความดีๆ เกี่ยวกับการทำธุรกิจแบบนี้น่าจะเป็นประโยชน์ต่อหลายคนที่กำลังมีปัญหาเกี่ยวกับธุรกิจส่วนตัว ว่าจะไปรอดหรือไม่รอดในการบริหารของรุ่นถัดไป

แบรนด์ ซี.พี. ถือเป็นแบรนด์ที่ทุกคนน่าจะรู้จักกันดีทั้งในประเทศและในระดับโลกเลยก็ว่าได้ โดย ซี.พี. มีธุรกิจตั้งแต่ระดับพื้นฐานอย่างเกษตรกรรมดั้งเดิม อุตสาหกรรมการเกษตร การค้าปลีก โทรคมนาคม อสังหาริมทรัพย์ และอื่นๆ อีกมากมายทั่วโลกและเจ้าสัวธนินท์ ซึ่งเป็นผู้บริหาร ซี.พี. เอง ก็ติดเป็นหนึ่งในผู้ที่ร่ำรวยที่สุดของประเทศไทย และเป็นตระกูลนักธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ 1 ใน 6 ของเอเชีย ในปี 2556 โดยการจัดลำดับจากฟอร์บ ดังนั้นความก้าวหน้าและการเป็นผู้นำ รวมไปถึงเทคนิคในการบริหารและการสืบทอดธุรกิจส่วนตัวของตระกูลนี้ น่าเรียนรู้อย่างมาก

ผู้นำรุ่นสองถือเป็นแบบอย่างในการพิทักษ์รักษาธุรกิจการค้าของ ซี.พี. และมีหลักการสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้เจริญรุ่งเรืองและเติบใหญ่ นับตั้งแต่บุกเบิกธุรกิจ smeในกิจการเจียไต๋ขึ้นในปี 2464 จนทุกวันนี้เป็นเวลายาวนานกว่า 90 ปี ซึ่งปัจจุบันตระกูลเจียรวนนท์อยู่ในรุ่นที่ 3 แล้ว สำหรับแนวทางในการสร้างทายาทสืบทอดมรดกของตระกูลนั้น ผู้นำตระกูลรุ่นที่ 2 มีวิธีในการสือบทอดรวมถึงการวางรากฐานทางธุรกิจและกิจการในครอบครัวไว้เป็นอย่างดี โดยสรุปไว้ดังนี้

ประการแรก ผู้นำจะต้องให้ความสำคัญในการจัดสรรบุคลากร ด้วยการมุ่งสรรหาและพัฒนาบุคลากรที่มีคุณภาพ เพื่อที่จะมาเป็นผู้บริหารในบริษัทต่างๆ ที่มีอยู่กว่า 300 บริษัท ด้วยการวางแผนให้องค์กรมีบุคลากรในช่วงวัยแตกต่างกัน 4 ระดับคือ วัย 50 ปี วัย 40 ปี วัย 30 ปี (โดยไม่ได้ระบุถึงกลุ่มอายุสุดท้าย ผมก็อาจตีความไปว่าน่าจะเป็นกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่กำลังไฟแรงที่เพิ่งจะพ้นสถาบันการศึกษาและมีศักยภาพในการทำงานนั่นเอง) โดยกลุ่มคนเหล่านี้เมื่อมีประสบการณ์ที่มากพอก็พร้อมที่ก้าวขึ้นมาแทนคนรุ่นก่อน

ประการต่อมา ผู้นำของตระกูล จะเปิดโอกาสให้กับผู้ที่มีความสามารถ แม้จะไม่ใช่เครือญาติก็ตาม ได้แสดงฝีมือในการบริหารได้อย่างเต็มที่ เพื่อที่จะได้ก้าวเข้ามาร่วมสร้างสรรหรือพัฒนาองค์กรให้เติบโตและยั่งยืน และมีกลยุทธ์ในการดึงดูดให้ผู้บริหารทุกระดับชั้นมาร่วมงานกับองค์กรให้ยาวนานที่สุด

ประการที่สาม สำหรับธุรกิการค้าที่ประสบความสำเร็จแล้ว จะไม่เปิดโอกาสให้บุตรหลานเครือญาติเข้าไปเป็นผู้บริหารระดับสูง ด้วยเหตุผลคือ หากบุตรหลานเหล่านั้นไม่มีฝีมือก็อาจจะไม่ได้รับการยอมรับนับถือจากบุคลากรในองค์กรอย่างจริงใจ และหากเกิดกรณีบริหารงานแล้วองค์กรประสบปัญหาล้มเหลว ก็อาจกระทบถึงภาพลักษณ์ของผู้นำรุ่นที่สูงกว่าได้ และหากบุตรหลานหรือเครือญาติเป็นผู้มีฝีมือและมีความสามารถมากพอ แต่เข้าสู่องค์กรด้วยการนั่งเป็นผู้บริหารอย่างรวดเร็วฉับพลันและมีตำแหน่งหน้าที่ความรับผิดชอบสูงเด่น ก็อาจถูกเพ่งเล็งได้ว่ามีตำแหน่งมาได้เพราะเป็นเครือญาติหรือคนในตระกูลนั่นเอง สิ่งเหล่านี้อาจส่งผลต่อความไว้เนื้อเชื่อใจของผู้ร่วมงานและอาจทำให้การบริหารธุรกิจส่วนตัวประสบปัญหาได้

อีกเหตุผลหนึ่งที่ไม่สนับสนุนให้บุตรหลานหรือเครือญาติเข้าไปมีตำแหน่งสำคัญก็เพื่อเปิดโอกาสให้บุตรหลานได้ออกไปสร้างธุรกิจ smeใหม่ๆ อีกทั้งเพื่อให้แสดงความสามารถและฝึกฝนประสบการณ์ตลอดจนสั่งสมวิชาความรู้ความสามารถให้มีมากพอ กระทั่งมีความสันทัดจัดเจนในการบริหารองค์กรธุรกิจดีแล้ว จนผู้บริหารหรือบุคคลากรในองค์กรให้การยอมรับ จึงจะถูกเชิญมาให้ร่วมงานด้วยกัน ซึ่งการก้าวเข้ามาในลักษณะนี้นับว่าเป็นเกียรติและสง่างามมากกว่า ไม่แปลกใจเลยว่าทำไม ซี.พี. ถึงมีธุรกิจอันหลากหลายและประสบความสำเร็จ เพราะด้วยกลยุทธ์แบบนี้เองที่จะทำให้องค์กรเติบโตได้ ด้วยการสร้างรากฐานที่เหนียวแน่น

ประการที่สี่ บุตรสาวและสะใภ้ในตระกูลนั้น จะไม่ได้สิทธิในการบริหารธุรกิจของครอบครัว หรือไม่มีตำแหน่งในการบริหารเลย ด้วยเหตุผลที่ว่าอาจเกิดปัญหาในการบริหารและมีปัญหาในการปกครองได้ รวมทั้งอาจเกิดปัญหาด้านการแบ่งพรรคพวกเกิดขึ้นในหมู่พนักงานขององค์กร (นั่นฝ่ายเมีย นี่ฝ่ายสะใภ้ นั่นน้องเมีย นี่ฝ่ายสามี อะไรประมาณนี้ ก็เลยตัดสิทธิ์ให้สายเลือดเดียวเป็นผู้กำกุญแจสำคัญไว้คนเดียวจะดีกว่า อย่างตระกูลผม ก็เจ๊งบ๊งเพราะสะใภ้มามีอำนาจเหนือเครือญาตินี่แหละ รู้เคล็ดลับนี้ช้าไป 10 ปีเลย แต่จะแก้ไขในรุ่นผมนี่แหละ)

ประการสุดท้าย ผู้นำของตระกูลที่มีตำแหน่งเป็นผู้บริหารในระดับสูง ต้องมีแนวความคิดในการช่วยเหลือองค์กรให้มีความมั่นคงอย่างยาวนาน คือ ต้องเกษียณตัวเองเมื่อถึงเวลาอันสมควร เพื่อเปิดโอกาสให้กับคนรุ่นใหม่หรือทายาทรุ่นใหม่เข้ามาทำหน้าที่แทน แต่ไม่ได้ทอดทิ้ง โดยคอยนั่งให้คำปรึกษาอยู่เบื้องหลังเพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีแก่ผู้บริหารรุ่นใหม่ให้มีประสบการณ์มากขึ้น

รูปธรรมในการเกษียณก่อนกำหนดของผู้นำของตระกูลคือ การวางมือของรุ่นหนึ่ง และให้อีกรุ่นหนึ่งที่เหมาะสมเข้ามาบริหาร โดยต้องให้ซึมซับเอาวิธีการบริหารและแนวคิดรวมทั้งคำสอนของตระกูลมาเป็นแบบอย่างในการสร้างอาณาจักรธุรกิจครอบครัวสู่ความเติบใหญ่ แนวคิดและคำสอนที่ดีข้อหนึ่งที่น่าสนใจคือ ให้มองทุกคนเป็นอาจารย์ของเรา แต่ก็ขึ้นอยู่ว่าจะมองเป็นหรือเปล่า ถ้ามองจุดแข็งเขาออก เราก็มีครูเพิ่มขึ้น มีคนรักมากขึ้น ถ้ามองไม่ออกก็ไม่เกิดการเรียนรู้และสู้ใครไม่ได้ ทัศนคติในการทำงานที่ดี อย่างความรับผิดชอบในหน้าที่ของตัวเองต้องเต็มที่ ทำผิดต้องยอมรับผิดและพร้อมรับปัญหาที่จะตามมากับแนวทางในการแก้ไข คนส่วนใหญ่จะเอาแต่ความชอบแต่ไม่ชอบรับผิด จึงผิดพลาดในการบริหาร ลดโอกาสในการเรียนรู้การแก้ไขปัญหา

ศิลปอย่างหนึ่งที่ผมเห็นได้ชัดสำหรับการถ่ายทอดกิจการจากรุ่นสู่รุ่นนี้คือ “ศิลปะในการมอบหมายภารกิจ” (จากแนวคิดข้อสุดท้าย) การมอบธุรกิจการบริหารกิจการธุรกิจ smeของตระกูลหรือครอบครัวให้แก่ทายาทรุ่นใหม่ ทั้งที่เป็นบุคคลในตระกูลหรือคนในครอบครัว หรือแม้แต่เป็นนักบริหารมืออาชีพที่เป็นบุคคลภายนอกตระกูล

โดยเหนือสิ่งอื่นใด ผู้นำตระกูลต้องมีการเตรียมทายาทสืบทอดธุรกิจไว้ล่วงหน้า ก่อนที่ผู้นำตระกูลรุ่นปัจจุบันต้องวางมือในการบริหารกิจการหรือก่อนที่จะล้มหายตายจากไป โดยต้องคัดเลือกผู้มีความรู้และความสามารถอย่างเหมาะสม เฉพาะอย่างยิ่งการฝึกฝีมือในการบริหารกิจการและไม่เกิดศึกล้างสายเลือดย่อมสามารถทำให้ตระกูลและกิจการพัฒนาอย่างยั่งยืนได้เป็นอย่างดี คนจีนมักกล่าวว่า ธุรกิจครอบครัวอาจอยู่ได้ไม่เกิน 3 รุ่น ซึ่งหากบริหารไม่ดีจริงอาจล่มสลายในรุ่นที่ 4 หรือ 5 ก็ได้

ซึ่งปัญหาหลักคือศึกสายเลือด และการพัฒนาธุรกิจส่วนตัวของครอบครัวไม่ยั่งยืนพอ มีข้อแนะนำคือไม่ควรขยายอาณาจักรธุรกิจ smeหรือธุรกิจครอบครัวรวดเร็วเกินตัว และต้องสร้างความมั่นคงก่อนที่จะขยายกิจการใหม่ ไม่ควรต่อฐานธุรกิจเดิมให้กว้างขวางต่อไปหากไม่พร้อมทางด้านทุน บุคลากรและสถานการณ์การค้าที่ไม่เอื้ออำนวย

ที่สำคัญ การวางตัวในฐานะคนอยู่เบื้องหลังความสำเร็จแก่ทายาทรุ่นใหม่ จะเป็นรากฐานในการเรียนรู้และสร้างประสบการณ์ที่ดีต่อผู้ที่จะมารับช่วงต่อในการบริหารธุรกิจครอบครัวได้เป็นอย่างดี เมื่อทุกอย่างอยู่ตัวแล้ว ความพร้อมและการเติบโตก็จะรุดหน้าไปตามลำดับ

เยี่ยมจริงๆ ครับ…

ที่มา Case Study: ตระกูลเจียรวนนท์ จากกระบวนการสืบทอดธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นตอนจบ โดย ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร.เอกชัย อภิศักดิ์กุล คณบดีคณะบริหารธุรกิจและผู้อำนวยการศูนย์วิจัยธุรกิจครอบครัว มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย / เรียบเรียงใหม่โดย ikssn เพื่อเป็นกรณีศึกษาถึงการทำธุรกิจครอบครัว